| ADKAR: Capacidad del cambio | Es el desarrollo de habilidades y competencias a través de la práctica en entornos controlados, en donde los individuos comienzan aplicar y reforzar el conocimiento adquirido en la fase de conocimiento. |
| ADKAR: Concientización del cambio | Es la comprensión del por qué del cambio y la generación de los argumentos que justifican la necesidad de generar un cambio de forma individual y colectiva a nivel organizacional. |
| ADKAR: Conocimiento del cambio | Es la formación que requieren los individuos y la organización para adquirir conocimiento que les permita desarrollar habilidades y competencias en la fase de capacidad. |
| ADKAR: Deseo del cambio | Es la voluntad de generar un cambio y cultivar la motivación de forma individual y colectiva a nivel organizacional destacando los beneficios que surgirán como resultado del cambio. |
| ADKAR: Refuerzo del cambio | Es la generación de mecanismos para mantener y reforzar el cambio a largo plazo a partir de la integración en la cultura y actividades cotidianas de la organización. |
| Cambio en la organización: Formular el cambio | Es la identificación y análisis de los problemas que se desean resolver con el cambio dentro de la organización. |
| Cambio en la organización: Gestionar la transición del cambio | Es el seguimiento y control realizado a la ejecución del plan o estrategia de implementación del cambio dentro de la organización. |
| Cambio en la organización: Implementar el cambio | Es la ejecución del plan o estrategia para la implementación del cambio dentro de la organización. |
| Cambio en la organización: Mantener el cambio | Es el monitoreo permanente del cambio implementado dentro de la organización para garantizar los resultados del cambio en el tiempo y su sincronización con los objetivos estratégicos de la organización. |
| Cambio en la organización: Planificar el cambio | Es la definición del plan o estrategia para implementar el cambio dentro de la organización. |
| Modelo de Kotter: Anclar los cambios en la cultura corporativa | Es el ajuste de los activos de la organización con la estrategia del cambio para que perdure la motivación y aplicación del cambio en el tiempo por parte de la organización. |
| Modelo de Kotter: Comunicar la visión del cambio | Es la transmisión de la visión y estrategia del cambio en la organización, con el fin de motivar a todos los interesados para que apoyen la iniciativa del cambio. |
| Modelo de Kotter: Construir sobre el cambio | Es el seguimiento realizado por medio de retrospectivas para verificar los objetivos alcanzados y su sincronización con la visión del cambio. |
| Modelo de Kotter: Crear ganancias a corto plazo del cambio | Es la definición de objetivos, OKRs y KPIs, cuyo alcance debe medido y proyectado a corto plazo para generar resultados que permitan mantener motivado al equipo que implementa el cambio y a los interesados que serán afectados con el cambio. |
| Modelo de Kotter: Crear una visión para el cambio | Es la alineación de los valores y objetivos estratégicos de la organización con el cambio, en donde se motiva y dirige el equipo para lograr los objetivos y visualización del éxito alcanzado una vez el cambio se encuentra implementado. |
| Modelo de Kotter: Crear urgencia del cambio | Es la creación del sentimiento de urgencia del cambio y su apropiación por parte de la organización para garantizar que el cambio perdure en el tiempo. |
| Modelo de Kotter: Eliminar los obstáculos del cambio | Es la gestión de la resistencia de la organización, falta de poder en la dirección y activos de la organización que generan impedimentos para la implementación del cambio. |
| Modelo de Kotter: Formar una coalición poderosa para el cambio | Es la creación de un equipo comprometido con el cambio, encargado de reunir y aplicar todas las habilidades y competencias para ejecutar el cambio e influir en los interesados de la organización para garantizar que el cambio suceda. |
| Modelo de transición: La zona neutral del cambio | Es la etapa donde la persona planifica y genera acciones para transitar por el cambio de forma gradual y adaptativa para mitigar la fuerza del cambio en sus hábitos y emociones. |
| Modelo de transición: Nuevo comienzo del cambio | Es la etapa donde la persona que transita por el cambio comienza a ver resultados y recibir recompensas por el esfuerzo y sostenimiento del cambio en el tiempo. |
| Modelo de transición: Terminar, perder y dejar ir para el cambio | Es la etapa donde inicia el cierre de un ciclo para adquirir un estado mental que permite comenzar la transición hacia el cambio. |
| Virginia Satir: Último statu quo del cambio | Es la etapa donde se identifica como se vienen haciendo las cosas en la organización y de manera informal se comunica a los colaboradores la llegada de un cambio. |
| Virginia Satir: Caos del cambio | Es la etapa donde se comienza aplicar de manera parcial el cambio e identificar las reacciones que se generan en la organización para ser gestionadas. |
| Virginia Satir: El elemento extraño del cambio | Es la etapa donde se comienza a comunicar de manera formal la llegada del cambio y los beneficios que traerá para las personas a nivel individual y la organización. |
| Virginia Satir: La idea transformadora del cambio | Es la etapa donde se comienza a conectar el cambio con los colaboradores de la organización a partir de un conjunto de pasos bien definidos. |
| Virginia Satir: Nuevo statu quo del cambio | Es la etapa donde el cambio se encuentra interiorizado y aplicado por parte de los colaboradores. |
| Virginia Satir: Práctica e integración del cambio | Es la etapa donde se comienza a ver los beneficios del cambio y la dirección recompensa a los colaboradores por su esfuerzo y conexión con el cambio. |